Po HRstech: Konflikt není nic špatného, většinou konflikt vede k lepší spolupráci

Zuzana Krajča: Vítám vás u dalšího dílu podcastu Po HRstech. Tentokrát jsem si pozvala vyjednavače Radima Paříka. S Radimem si povídáme o tom, proč české pobočky nadnárodních firem jsou často jejich Popelky, jak tomu zabránit a proč se to vůbec děje. Také se bavíme o tom, jak si Radim k sobě vybírá členy týmu, jak si vybírá manažery, kdo je a kdo není manažerem a co by měl a neměl dělat a mít manažer. Taky se bavíme o tom, o čem se vůbec nedá vyjednávat. A nakonec o tom, jak vypadá správné vzdělávání podle Radima. Co by nemělo chybět lektorovi. A o tom, jak on sám se taky vzdělává. Poslouchejte s chladnou hlavou. Dobrý den, Radime. Já vás tady vítám u nás v podcastu Po HRstech. Moc děkuju, že jste si na nás udělal čas a přišel jste.

 

Radim Pařík: Dobrý den, Zuzano, děkuju za pozvání.

 

Zuzana Krajča: Tak pojďme rovnou na to. Pojďme se rovnou vrhnout na otázky. Já jsem s vámi slyšela spoustu podcastů. Vy se hodně bavíte nejenom o vyjednávání, ale i o zcela konkrétních věcech. Což se mi líbilo a což byl taky jeden z důvodů, proč jsem si vás pozvala. Hodně se bavíte o vyjednávání platu. To je samozřejmě zajímavé, ale mě by v rámci firemních záležitostí nebo firemního vyjednávání zajímala taky jedna věc, se kterou jsem se úplně nesetkala, že by někdo řešil, a to je vyjednávání české pobočky vůči svojí matce. Spousta firem na českém trhu je jenom pobočkou nebo dceřinou společností velké globální firmy. To, čeho si všímám, že je česká pobočka často taková Popelka velké globální firmy. Ačkoliv je velmi výdělečná, přináší hodně zisku do konglomerátu, postavení tam zas tak super nemá. Tak by mě zajímalo, jestli i tohle se dá vyjednávat. Jestli i ta firma jako celek může pro sebe vyjednávat v globálu lepší podmínky. A potom by mě zajímalo, proč si myslíte, že to tak je, že jsme tady takové Popelky.

 

Radim Pařík: Vy jste říkala, že se vždycky bavím o vyjednávání platu. Já se o tom nebavím, oni se mě na to ptají. Ono to všem připadá atraktivní, takže většinou nejpozději třetí otázka je, jak si vyjednat vyšší plat. Myslím si, že už to začíná být nuda. Takže jsem rád, že začínáme jinak. V každém případě je to tak, že nejde vůbec o české pobočky. Tam jde o české manažery a manažerky, kteří vedou firmy. Abychom mohli něčeho dosáhnout, v mezinárodní struktuře, ale můžeme to převést i na to, že nějaká firma má dceřiné společnosti, musíme mít s lidmi, kteří tam rozhodují, vztah. Ve valné většině případů, když firmy zavádějí například maticovou strukturu řízení, tak se proti tomu v těch zemích vznese obrovská vlna odporu. Protože to znamená, že původní králové ztrácejí dobytá území. Maticová struktura ve firmách má vést přece k tomu, aby někdo, kdo na konci zodpovídá za celou firmu, měl přehled o tom, jakým způsobem se tam pracuje. A jestli všude pracujeme stejně a máme i porovnatelné metriky na měření produktivity práce. Právě touto obrovskou vlnou odporu už hned na začátku manažerky a manažeři narušují vztah s lidmi, kteří o tomhle rozhodují. Když s někým hned na začátku narušíte vztah, tak jak s ním potom chcete žít v dlouhodobém šťastném manželství. To prostě není možné. Já jsem žil patnáct let v mezinárodní maticové struktuře. A tam jsem se setkával s tím, protože jsem byl na německé centrále jako místopředseda představenstva, že právě pobočky z jednotlivých zemí se vůbec nezapojovaly do rozhodování. Vůbec se nezapojovaly do příprav. Nechtěly to. Spíš to blokovaly. Samozřejmě z toho potom vycházejí na úbytě a málokdo jim tam vychází vstříc nebo zohlední jejich oprávněné zájmy. Další potom je, že když manažeři a manažerky chtějí něco změnit, v těch firmách, nebo chtějí zvýšit redistribuci zisku, čekají příliš dlouho. Oni o tom nevyjednávají včas. Oni čekají a vyjednávají mezi sebou. Říkají si, že to nepůjde. Pak si říkají, že jim určitě na druhé straně budou chtít ublížit. „Ten Radim, co sedí na centrále, to je taky pěknej blbec. Nikdy nám nevyšel vstříc. On si tam chce hrabat jenom na svém písečku a chce to všechno ovlivňovat sám. Vůbec na nás neslyší.“ S tím tam potom jedou, přednaštvaní. A když už tam vejdou, šíří kolem sebe špatnou náladu a negativní emoce. V negativních emocích a ve špatné náladě se velmi špatně vyjednává pozitivní výsledek. Další je, že ať už to jsou lidé na centrálách mezinárodních firem nebo na pobočkách zemí, nenaslouchají jeden druhému. My vždycky vidíme jenom jednu stranu mince. Vidíme náš pohled a vůbec nás nezajímá, v té naší korporátní aroganci, opití vlastním úspěchem, že tam existuje i jiný pohled, který má mnohem širší kontext. Když tomuhle pohledu nerozumíme, tak se nikdy nemůžeme bavit s člověkem, který může rozhodování ovlivnit. V neposlední řadě, lidé z firem, když chtějí něco posunout, změnit ve firmách, chtějí třeba upravit nějaké postupy, tam jedou totálně nepřipravení. Oni vlastně neví, co chtějí. Oni totiž nepřiznají, že jim jde o to, aby si udrželi vlastní vliv a svoji vlastní moc. Kdyby si to přiznali, aspoň sami sobě před zrcadlem, tak se jim mnohem snáz dýchá. Pak tam sedí u stolů, a já jsem to zažíval patnáct let, kličkují jak zajíci, nikdy neřeknou přesně, co by chtěli, všechno je neustále špatně. Když budeme pojmenovávat, co je špatně, tak to je fajn, to pomáhá, ale není to řešení. Řešení je najít společnou cestu. Tam ve valné většině případů chybí chuť. Z vlastní zkušenosti můžu říct, že když jsem tam seděl jako místopředseda představenstva a lidé z těch zemí mi říkali, co všechno je špatně, tak jsem za chvíli vůbec neměl chuť se s nimi o tom bavit. Protože to je, jak kdyby u vánočního stromečku někdo řekl: „No, Maruško, oceňuju, že sis oblékla hezké šaty, ale té tvé figuře by stačily i tepláky.“ Je to dost podobné, mi to přijde. Proč jsme takové Popelky? Já si nemyslím, že jsme Popelky. Já si myslím, že ze sebe ty Popelky chceme dělat. Že je to taková národní pohádka. Všichni na to koukají na Vánoce. Chtěli by být taky takové Popelky, které vstanou odněkud od popelnice a po částečném přebrání hrášku vyrazí za svým princem. To je takový český postoj. My totiž nemáme rádi konflikt. Konflikt není vůbec nic špatného. Konflikt je velmi dobrá věc. Když se nám podaří dobře otevřít konflikt, tak to nasměřujeme k lepší spolupráci nebo k lepšímu vztahu. My Češi si bereme všechno osobně. Pořád se domníváme, že nám někdo chce ublížit. Že nám Němci chtějí ublížit a Evropská unie nám chce ublížit a ten Putin nám chce ublížit a ten Biden nebo předtím Trump. Nebo já teď nevím kdo. Že nám chce Miloš Zeman ublížit a Petr Fiala nám chce ublížit. Všichni nám neustále chtějí ublížit. My se pasujeme do role Popelek a doufáme, že se něco stane. Ono se nic nestane. On totiž za nás nikdo nic nevyřeší. A když si nebudeme brát konflikty osobně, to, že máme mezi sebou nějaký rozdíl, tak máme velkou šanci, že je vyřešíme a vyřešíme je dobře.

 

Zuzana Krajča: Vy jste zmínil několik věcí, které mě zaujaly. Chci se zeptat na špatnou náladu, se kterou manažeři už dopředu chodí. Je to něco typicky českého? Nebo se s tím setkáváme i v jiných zemích?

 

Radim Pařík: Je to absolutně české. Nás, když se někdo zeptá, jak se máme, tak začneme vyprávět o tom, co se nepovedlo. Jak jsme unavení, kolik toho ještě musíme navařit na Vánoce nebo jak hrozný bude Silvestr. Kde děti zlobily, jak manželka zase na truc neudělala tradiční bramborový salát, ale pekla brambory a zeleninu v soli. My neříkáme, kde máme úspěchy. Když se podíváte dál od našich hranic, typický příklad jsou Spojené státy, tam musíte říkat, jak úspěšní jste a v čem. Nedávno jsem doprovázel na tréninku jednoho klienta. Trénovali jsme rétoriku. Když bylo asi půl desáté večer, jeden z účastníků byl unavený a ostatní ho začali roztleskávat. Mně se to hrozně líbilo, tak jsem to natočil. Pak jsem to hodil na LinkedIn a někdo mi napsal, že to není české, že to je takové americké. A že to je fuj. Jinými slovy, podpora lidí, kteří už nemají energii, protože je půl desáté večer a od devíti hodin tam dřou na svých vlastních schopnostech se vyjadřovat, ovlivňovat lidi a vyjednávat, je špatně. Protože to není české. Takže je to typicky české a hrozně nás to brzdí.

 

Zuzana Krajča: To znamená, že jednak špatná nálada, pak takové to popelkovství nebo role oběti, kterou na sebe velmi rádi přijímáme. Což je de facto manipulační role. A potom taky nevstřícnost. Je to taky něco, co jsem tam zaslechla?

 

Radim Pařík: Já bych řekl, že to je o něco víc hájení si svých vlastních zájmů. Ono to vychází z obýváků, z obydlí, kde maminky a tatínkové koukají přes škvíru mezi oknem a záclonou na ulici. A hrají si uvnitř obýváku na svůj lepší svět, než je venku. Když vyjdou ven, tak dělají všechno proto, aby ostatní o nich mluvili dobře. Když vejdou zase zpátky, tak mluví o těch ostatních, jak oni to dělají špatně. Tahle hra na „my a oni“ vede k tomu, že nejsme zvyklí si navzájem pomáhat. Všechny ty akce, ty sbírky, světla pro Světlušky a já teď nevím, jak se to všechno jmenuje, jsou pračky našeho vlastního svědomí. Protože si myslíme, že když si pak koupíme jogurt a z něho jde deset haléřů na postižené lidi nebo děti v dětských domovech, tak jsme udělali dobrý skutek. A to já si úplně nemyslím. Mně se teď stalo, před Vánoci mi psala jedna paní, že si koupila moji audioknihu. První díl. A že očekávala mnohem vyšší kvalitu, když to prodáváme za nemalé peníze. Já jenom podotýkám, že ta audiokniha stojí tři sta osmdesát korun. Já jsem jí odpovídal, protože naši lidé nevěděli, co jí na to mají napsat, že tu audioknihu pro nás chystali nevidomí, neslyšící, že jsme přemýšleli nad tím, jestli ji zbavíme všech těch chyb, které to má. Pak jsme se rozhodli, že ne. Jsme hrdí na to, že neslyšící lidé jsou schopni něco takového vyprodukovat. že ty peníze oni potom dostávají zpět, takže my na tom nic nevyděláváme. Ale pokud v tom nevidí žádnou hodnotu, tak že jí peníze rádi vrátíme. Ona mi odpověděla: „Vážený pane Paříku, já jsem v žádném případě nechtěla podporovat žádné neslyšící nebo nevidomé. Já jsem si chtěla koupit audioknihu, která pro mě bude mít hodnotu. A ano, chci vrátit peníze, protože jsem zvyklá...“ A teď tam psala o kvalitách přehrávání. A to je přesně ono. Já rozumím tomu, že někdo si něco koupí a třeba se mu to nelíbí. To je v pořádku. Nerozumím tomu postoji: „Já nechci nikoho podporovat nebo někomu pomáhat.“

 

Zuzana Krajča: To je něco, co se nám teď ale ve společnosti poměrně objevuje, ne? Tahle tendence, že nebudeme dávat na znevýhodněné menšiny, protože není dost pro nás samotné.

 

Radim Pařík: Toho jsem si nevšiml, že není dost pro nás samotné. Já jsem zrovna dneska mašíroval přes Prahu a viděl jsem, že máme všichni dost.

 

Zuzana Krajča: To neříkám jako něco, co já si myslím. Spíš se snažím interpretovat ten postoj, který čtu v novinách a vnímám ze všech diskusí a ze společenského prostoru.

 

Radim Pařík: To je zase ta záclona v obýváku, kdy se dělíme na „my“ a „oni“. My tady společně žijeme a nemusí se nám to líbit. Ale jsou nejrůznější lidé, kteří jsou znevýhodněni. Ať už tím, že vyrůstají bez rodičů, mají jinou barvu pleti, cítí se jinak nebo třeba shodou okolností skončili na drogách. Já vím, že to není fajn a není to hezké. Ale my je můžeme nechat si ty drogy píchat někde v parcích a pak ohrožovat naše děti, že si tam budou hrát a píchnou si jehlu. Nebo pro ně uděláme krizová komunitní centra, ve kterých si tu věc v klidu píchnou. I za nějakých hygienických podmínek. Takže se ničím nenakazí. A ještě jim můžeme nabídnout pomoc v léčbě, v odvykací kúře. Jsou to různé pohledy. A když je necháme takhle se válet na ulici, tak nám to nepomůže. Já jsem relativně hodně cestoval. Viděl jsem země třetího světa, viděl jsem, jakým způsobem se tam starají... Mám kamaráda, je to i náš společník ve firmě v Thajsku, on mi vyprávěl, jak za jeho dětství, a upozorňuju, že je stejně starý jako já, policie střílela děti na ulici jako potulné psy. Na to byl dokonce zákon. Mně to přijde úplně neuvěřitelné. Ale dělo se to a není to tak dávno. Je to čtyřicet let.

 

Zuzana Krajča: To je strašné. Myslíte si, že tohle je taky důvod, proč programy, které se týkají inkluze, diverzity, podpory menšin ve firmách, protože hodně firem to má, zejména ty, které jsou zahraničního původu, jsou u nás vysmívané?

 

Radim Pařík: Já si spíš myslím, že to souvisí s tím, že za tím nestojí management. Že velmi často je to jenom public relations politika. Chtějí dobře vypadat v novinách. A obávají se hlasu médií. Kdyby za tím stály, tak ty kroky jsou jednoznačné. Firmy by ani netolerovaly, nechci říkat diskriminaci, ale přitlačování lidí ke zdi. Kdyby za tím bylo o něco méně public relations a o něco víc interní práce, tak už jsme mnohem dál.

 

Zuzana Krajča: Co si myslíte, že je potřeba k tomu, aby se to stalo? Aby tam byla interní práce, aby to manažeři chtěli.

 

Radim Pařík: Když napíšete jakékoliv hodnoty na stěny firem, je to úplně k ničemu, protože to nikdo nežije. Já si moc dobře vzpomínám, jak jsem se ptal vrcholových manažerů na firemní hodnoty. Oni mi dokázali vyjmenovat dvě, maximálně. A to to ještě lovili. Brali takové obecné, že se k tomu přiblížili. To je přesně ono. Když to jenom napíšete na stěny a dál neděláte nic, není to projekt, nemá to svoje číslo, neodpracuje se to, tak to jsou jenom žvásty. Ono to je možná tím, že generace manažerů, ať už moje nebo starší, na to nemá.

 

Zuzana Krajča: Jak to myslíte, že na to nemá?

 

Radim Pařík: Na to nemá. Oni vědí, že je to potřeba, a nechce se jim to dělat. A když se vám něco nechce dělat, tak nemáte na to, abyste to dotáhla. A buď by to kormidlo měli předat někomu jinému, kdo bude schopný věci dotáhnout do konce, nebo ať si vyhrnou rukávy. Ale na to vyhrnutí rukávů u těchto manažerů, valné většiny, vůbec nevěřím. Něco jiného je, co říkají do firemního časopisu. A pak, když se podíváme, jakým způsobem se chovají na poradách, nedají lidem šanci něco říkat. Dělají často velmi pochybnou interní politiku, aby si zajistili svoje vlastní výhody. Těmto lidem má někdo věřit, že chtějí jiným pomáhat?

 

Zuzana Krajča: To je pak samozřejmě těžké, když vidíte rovnou, že manažerovi nejde o nic jiného než o svoje vlastní místo. Nicméně věřím, že jsou i výjimky.

 

Radim Pařík: To věřím taky.

 

Zuzana Krajča: A jak potom tyto výjimky namotivovat, aby měly zájem o tato témata?

 

Radim Pařík: Já si myslím, že výjimky už to dělají.

 

Zuzana Krajča: Je to vlastně něco, co se dá vyjednávat? Protože tohle je často téma, které přináší do firmy HR spolu s dalšími tématy, inovacemi. Manažeři bývají rezistentní, ať už z těch důvodů, o kterých mluvíte vy, nebo ještě z nějakých jiných. Dá se tohle taky vyjednat?

 

Radim Pařík: Jsou tři věci, o kterých se vyjednávat nedá. Ta první věc je pravda. O pravdě se vyjednávat nedá. Každý má svoji vlastní pravdu. Bez ohledu na to, co si myslíme, že pravda je. Ta druhá věc, o které se vyjednávat nedá, je minulost. Minulost už se stala. Tu taky nemůžeme vyjednat. Třetí věc, o které se v žádném případě nedá vyjednávat, jsou systémy hodnot. Pokud se můj systém hodnot neshoduje s vaším, nemáme o čem vyjednávat. Jediné, k čemu by to vedlo, je, že se začneme dohadovat o tom, kdo má pravdu a čí hodnoty jsou lepší a kdo je lepší člověk.

 

Zuzana Krajča: Dobře, ale nakonec všechna rozhodnutí jsou na základě vlastního systému hodnot. To bychom potom, přeneseně řečeno, nemohli vyjednávat vůbec o ničem, ne?

 

Radim Pařík: O spoustě věcí se vyjednávat dá. Dá se vyjednávat o podmínkách, požadavcích, třeba o rozdělení zisku, o investicích, o inovacích. Dá se dokonce vyjednávat o obsazování pozic ve firmách. Dá se vyjednávat o vzdělávacích programech. Dá se dokonce vyjednávat o tom, kdo a kdy k vám přijde do podcastu. Prostě o spoustě věcech se vyjednávat dá. Ale o tom, co je správně v životě, se vyjednávat nedá.

 

Zuzana Krajča: Když se dá vyjednávat o vzdělávacím programu, tak by se přece dalo vyjednávat i o vzdělávacím programu, který právě podpoříme. Nebo se dá vyjednávat o nějakých CSR programech nebo o změnách procesu, který tyto lidi podpoří. O částečných úvazcích by se třeba dalo vyjednávat.

 

Radim Pařík: Těžké. Tam máme víc věcí. Pokud jde o podpory menšin, to přímo zasahuje do systému hodnot. Proto je to taky tak explozivní téma. Je jedno, jestli to jsou Romové, jestli jsou to přistěhovalci. Nebo jestli to je třeba inkluze. To už zasahuje do systému hodnot lidí. To nemá nic společného s tím, jestli je to dobré nebo špatné. Ale jestli já na to koukám tak, že je to dobré nebo špatné. Jiná věc je, když třeba chcete vyjednávat o CSR programech. To už jsou konkrétní věci, které můžete pojmenovat. Co to bude obsahovat, dokdy se to bude plnit, kdo je za to zodpovědný. Tam už se vyjednávání dá vést. V každém případě, pokud někdo říká: „My takovou věc vůbec nepotřebujeme, to je takový evropsko-unijní extrémně levicový blábol,“ tak s ním nemůžete vyjednávat. Protože nemá společný cíl.

 

Zuzana Krajča: Takže, když to manažera nebo vedení vůbec nezajímá, tak není absolutně o čem.

 

Radim Pařík: Já si myslím, že tam někdo udělal chybu v tom, že takového člověka vůbec ještě na té pozici má.

 

Zuzana Krajča: To většinou ale nerozhoduje HR, které chce vyjednávat o těchto programech.

 

Radim Pařík: HR je taková šedá eminence, takový kardinál Richelieu všech dobrých firem. HR může v tomhle leccos ovlivnit.

 

Zuzana Krajča: A jak?

 

Radim Pařík: Zase jsme u vazeb a vztahů. Zase jsme u toho, že tu a tam vyšlou správný signál. Že se děje něco podezřelého. Že to není tak, jak to máme napsané na stěnách. Dneska se velmi často měří ve firmách spokojenost. Že tam chodí ty tři sta šedesátky. Teď nevím, jak se to všechno jmenuje. A navíc je to takové anonymní neanonymní. V tom spočívá první háček. Já si moc dobře vzpomínám, jak mi kdysi zavolal můj nadřízený a říká mi: „Radime, já jsem si všiml, že vy jste jeden z posledních, kdo ještě nevyplnil odpovědi v našem anonymním dotazníku spokojenosti.“ A to je přesně ono. Ti lidé už ani nevěří tomu, že je to anonymní, takže se tam vyjadřují tak, aby si neudělali zle. Když jsem studoval na vysoké škole, tak jsme taky anonymně vyplňovali hodnocení vyučujících. A jednou jsem se tam opřel do nějaké paní, která, kromě toho, že nebyla skoro slyšet, když byla slyšet, tak co říkala, nemělo obsah. V domnění, že to bude anonymní. Když mě pak zkoušela, tak mi to vrátila. Ona mi to i řekla. Že si díky mně užila, že teď si užiju taky.

 

Zuzana Krajča: Tak to je od ní hezké. Jasně, že když se potom ukáže, že se ví, kdo tam ty odpovědi píše, tak že to potom ztrácí na hodnotě. Ty výsledky. To je samozřejmé. Ale to je na každé firmě, jak si to udělá, co tím sleduje, jestli jí jde o to opravdu zjistit, co si lidé myslí. Nebo jestli jí jde o dobré výsledky.

 

Radim Pařík: Ono to je i o tom, jak strukturujeme dotazníková šetření. A jestli to skutečně pojímáme jako výzkum. Nebo jestli to je takové to zelené odfajfkování v úkolech. Že tohle jsme taky ještě museli udělat v rámci firemní politiky, abychom měli alibi. Když tu a tam se začtu do dotazníkových šetření, tak žasnu. On je to výzkum. Je to výzkum spokojenosti. A já ani netuším, kdo ho sestavuje. Když se podíváme na to, jakým způsobem by se výzkum dělat měl, tak tam je nějaká základní výzkumná otázka. Pak se rozhodneme, jestli to bude výzkum endogenní nebo exogenní, jestli bude kvantitativní nebo kvalitativní. A potom se nám to drobí. Ono to často vypadá, že zadání je, aby byli na konci všichni spokojeni.

 

Zuzana Krajča: Většina těchto nástrojů je nějakým způsobem sterilizovaná. To si koupíte balíček...

 

Radim Pařík: Koupím si balíček... Ježíši Kriste. Tak já nevím. Já si myslím, že průmyslová výrobní hala na vyrábění ocelových trubek bude mít poněkud jiné potřeby, v tom balíčku pro výzkum spokojenosti, než firma, která se zabývá stravováním.

 

Zuzana Krajča: Když už jsme u těch průzkumů spokojenosti, jak by potom firma s těmi výsledky měla zacházet? Když teda budeme předpokládat, že se něco skutečně dozví.

 

Radim Pařík: Záleží na tom, co zjistí. Myslím si, že v těchto dotazníkových šetřeních je relativně málo prostoru pro kreativitu lidí. Lidé, kteří odvádějí dennodenně nějakou práci a mají v tom obrovskou rutinu, mají často nápady na to, co by se dalo zlepšit. A to by měla být cesta k tomu, aby nějaký ten návrh udělali. To se tam velmi často nevyskytuje. Top manažeři… Střední management s tím neudělá nic, na to bude koukat, přečte si to a řekne: „Jsou to blbci.“ Nebo: „Jo, dopadlo to dobře, jsem dobrej manažer.“ Top management by si to měl vzít k ruce a měl by se tím zabývat. Měl by hledat výkyvy, měl by vědět, nějakým skutečně smysluplným monitoringem, kdo vlastně lidi řídí. Manažerka nebo manažer přece není od toho, že plní úkoly. To jsou lidé, kteří mají řídit jiné lidi, kteří ty úkoly potom plní. Odstraňují jim překážky z cesty. A tady bych chtěl vyvrátit jeden fatální omyl. Lidé se často ptají, jakým způsobem máme ostatní motivovat. Hele, ono to jako moc nejde. My musíme zabránit tomu, aby někdo ty lidi demotivoval. To je ten hlavní úkol vedoucích pracovníků. A on se tím nakonec nikdo moc nezabývá. Zase mluvím z vlastní zkušenosti.

 

Zuzana Krajča: Když jste se tím zabýval, jak ty lidi nedemotivovat, tak co jsou věci, na které jste přišel, které jste našel?

 

Radim Pařík: Často žijeme v takové chiméře, že lidé musí být neustále chváleni, musí mít krásné pracovní prostředí. Musí jim padat vodopád ze stěny a obrůstat to živými květinami. Musí tam poletovat barevní papoušci a musíme se mít kde vyspat během pracovní doby. Nebo si zahrát stolní fotbal. O tom vedení lidí není. Ti lidé jsou dospělí a mohou snést klidně i kritiku práce. V České republice je to o něco složitější. To zase bereme osobně, když někdo řekne: „Zuzano, ten úkol si prostě nesplnila.“ Zuzana má pak na druhé straně pocit, že mluvím o Zuzaně, a ne o tom úkolu. To se musíme jako Češi ještě naučit. Já jsem kdysi absolvoval školení, jakým způsobem vést kritický pohovor. Tam nám říkali: „Nejdřív je pochválíte, pak jim dáte kritiku a pak je zase na konci pochválíte.“ Když by to někdo z lidí, kteří tohle školí, zkusil na svých vlastních dětech, tak nemá šanci je vychovat. To dítě vůbec nepochopí, o co jde. Stejně tak je to s dospělými lidmi. Pokud někdo přichází a já ho mám zkritizovat za práci, tak ta kritika musí být jasná, rychlá a věcná. Ten člověk musí pochopit, že se to nepovedlo. A chválit před nedává žádný smysl. Nedává to ani psychologický smysl. To je jenom ideologie, když říkáme, že díky tomu vybudujeme barevnější, lepší svět. Na druhou stranu ale… To je druhá strana mince, když někdo přichází a udělal dobrou práci a manažer mu řekne: „No, Zuzano, to se ti fakt povedlo. Já jsem rád, žes postupovala podle těch bodů, které jsem ti určil na poslední naší poradě.“ Prosím vás, to není chvála. To je žvást. Ten manažer chválí sám sebe. To je přesně ono. My neumíme chválit a neumíme ani správně kritizovat. Lidé pak nevědí, na čem jsou. Další věc je, že když často poslouchám manažery, jak mluví se zaměstnanci, tak oni mluví vlastně sami se sebou, k sobě, o sobě, pro sebe. A ještě si myslí, že jim někdo zatleská. Když slyším všechny ty „mítinky fejs tu fejs“, kde uděláme „imprůvment“, aby byl lepší „progres“, a musíme „ejmovat“ ještě další „targety“… Prosím vás, co to je, tohle to? Tam sedí paní, v účtárně, která je výborná účetní. Má za sebou neuvěřitelnou praxi a rutinu. A ona třeští oči a neví, o čem je řeč. To není proto, že by neuměla anglicky, ale je to proto, že ten člověk vůbec nemluví k ní, kvůli ní, s ní, o ní, o její práci a o její další cestě. Je to smutné. Vy tak smutně koukáte na ten mikrofon teď.

 

Zuzana Krajča: Ne, já si vybavuji všechny ty příklady z praxe, které jsem měla možnost vidět. Je pravda to, co říkáte. My najednou tu kritiku máme problém přijímat. Ale určitě ji máme problém i dávat. Dávat konkrétní kritiku. Stejně, jako máme problémy zadávat konkrétní měřitelné cíle. A na základě toho se špatně dělá zpětná vazba, že jo?

 

Radim Pařík: Já úplně žasnu, když tady cestuji po firmách a vidím, jak, až naivně, si někdo myslí, že něco je cíl. Řeknou: „My bychom chtěli zlepšit výsledky.“ Já říkám: „Co to je? To je přání?“ To s cílem nemá nic společného. Nebo: „Chtěli bychom snížit fluktuaci.“ Tak to přece není cíl. Nebo: „Chtěli bychom zvýšit spokojenost našich zaměstnanců.“ To není cíl. Nejhorší na tom ale je, že do těch opatření, do těch pracovně-postupových opatření, do těch projektových týmů se sypou neuvěřitelné peníze. Je to černá díra. A musím říct, že třeba v tomhle já si vážím ajťáků. Na ajťáky můžeme mít různé názory. Jsou to takoví lidé, kteří často vidí svět více či méně černobíle. Ale jim, když nedáte jasné zadání a neřeknete jim, co chcete, tak oni vám to neudělají. Na druhou stranu, když ho mají, tak dělají všechno proto, aby to řešení zadání dosáhli. Tam bychom se mohli učit, jak se stanovují cíle.

 

Zuzana Krajča: To jednoznačně souhlasím. Pojďme zpátky k vyjednávání týmu. Stává se, nebo aspoň já jsem ve své praxi narazila několikrát na to, že se dva týmy nepohodnou. Může to být sales – marketing nebo IT – marketing nebo HR a finance, cokoliv. Jak potom přistoupit k situaci, když naším cílem je to, aby ty týmy byly schopny spolupracovat a vytvářet to, co vytvářet mají?

 

Radim Pařík: Začíná to tím, že lidé v těch týmech nemluví stejným jazykem. Že „investice“ jako slovo, je něco jiného pro finance a něco jiného pro marketing. A když už si v tomhle nerozumí, tak je potom velmi těžké, aby se na něčem shodli. Takže já doporučuji, my to děláme, udělejte si slovník používaných pojmů a vyjasněte, kdo jak čemu rozumí. Abychom se bavili o tom stejném. Druhá věc je, že, a to je zase úplně typické, když se schvalují rozpočty na další rok, tak oddělení nějakým způsobem začnou plánovat. Sejdou se s finančním oddělením. Většinou se to dělá na poslední chvíli. Většinou ten třetí běh schvalování dobíhá v prvním kvartále už obchodního roku. Na všechno je pozdě, zase jsou všichni lehce přednaštvaní a nerozumí navzájem tomu, kdo má jaký úkol. HR má za úkol provádět zaměstnance kariérní cestou tak, aby firma byla schopná růst. To je jejich úkol. Nemůžou z hlediska své role i nastavení rozumět tomu, že nemáme víc než, teď dám příklad, padesát tisíc na hlavu na proškolení za rok. Oni o tom spolu nemluví, oni se jenom na sebe zlobí. My máme ve vyjednávání jedno pravidlo. Pokud jdete za někým vyjednávat a myslíte si o něm, že je blbec, tak on to pozná. A nevede to k ničemu dobrému. Ta věc je, že my se soustředíme na cíl. A zase jsme u toho. Když někoho pošleme na školení, jako HR, jakým způsobem potom měříme přínos školení? Co to přineslo? Měříme to v produktivitě práce nebo v rychlosti? Nebo v uvolněných hodinách nebo v člověkodnech? Nevím, v čem se to měří. Mám velmi často pocit, že se to neměří. Že ten základní ukazatel je, aby to bylo a aby se to vešlo do rozpočtu. A v tomhle to vyčítám oddělením, jako je HR. Že tam není metrika, kterou by to přeměřili. Na druhé straně ale sedí někdo z finančního oddělení, který je zvyklý měřit úplně všechno. Jde na setiny a tisíciny procenta při úročení provozních úvěrů z bank. Najednou mu tam chodí lidé, kteří mu nic neměří. Ty světy na sebe narážejí a on na to kouká tak, že to je vyhazování peněz. Že to nic nepřináší. „Už jsme proinvestovali tolik a tolik milionů do školení a nezlepšilo se u nás nic.“

 

Zuzana Krajča: Tak ono se to měří. Otázka je, co se měří. Většinou se měří spokojenost s kurzem, ale těžko se to potom... Takhle, většinou HR nemá metriky na to, aby změřilo skutečný dopad školení. Pokud to nejsou třeba obchodní dovednosti, kde je to snadno převoditelné do praxe. Pokud je to Time Management, tak se to neměří. Respektive, měří se něco jiného, než zajímá finanční oddělení.

 

Radim Pařík: A mimochodem, to zajímá i manažery a manažerky, kteří lidi vysílají na školení. Pokud někoho pošlu na školení o Time Managementu a ten člověk díky tomu při stejném objemu práce nezíská více času, tak jsme vyhodili peníze do kanálu. Buď to školení nefungovalo nebo ten člověk není správně nasazený na svém místě. Nebo máme špatně nastavené pracovní postupy interně. V každém případě, když to nezměříme, tak... Já si ani neumím představit, že bych naše kolegyně a kolegy posílal někam se vzdělávat a neměřili jsme potom výsledek. My měříme úplně všechno.

 

Zuzana Krajča: Ono je to taky dost o práci manažera. Není to jenom o tom, že ho vyšlu na školení. Tam mi ho opraví, on se pak vrátí a už je to všechno skvělé. To vyžaduje úsilí z obou stran. A tam je potom dost často kámen úrazu.

 

Radim Pařík: Jsme zase u vedení lidí, jakým způsobem ti lidé vedou lidi. U nás existuje taková podezřelá představa, že nejlepší ředitel nemocnice by byl lékař a nejlepší ministr průmysl musí být někdo, kdo pracoval v průmyslu. Ono to tak není. Ti lidé mají za úkol řídit lidi, kteří tomu rozumí. Řízení lidí je samostatně definovaný obor, kde detailní znalost problematiky naopak škodí. Někdo začne prosazovat svoje vidění světa, to svoje vidění řešení. Úplně stejně je to ve firmách. Vedoucí salesu se stane většinou ten nejlepší obchodník, který tam byl. Ten nejlepší Key Account. Ale to, že je někdo nejlepší Key Account, ještě vůbec neznamená, že umí řídit lidi. Že umí zjistit, kde se musí zlepšit proto, aby oddělení a celá firma rostly. Že umí odhadnout trendy do budoucna. Pak to vypadá tak, že šéf salesu dělá sám sales. A navíc se jednou za týden, za čtrnáct dní, za měsíc potká na poradě s těmi lidmi a povypráví jim u Powerpointu o svých úspěších.

 

Zuzana Krajča: Většinou, když to funguje takhle, tak je to z důvodu, že jsme odměnili nejlepšího Key Accounta. Možná si myslíme, že bude fakt dobrý. Ale je to tak, jak říkáte.

 

Radim Pařík: A to je smutné ale. Protože myslet si, že ten člověk bude dobrý, je málo pro obsazování pozic, kde ti lidé budou pracovat s jinými lidmi a budou jim zasahovat velkou část dne přímo do života.

 

Zuzana Krajča: Jak podle vás správně vybírat manažera?

 

Radim Pařík: To kdybych věděl, tak možná dělám v HR. Ale v každém případě to musí být člověk, který je schopný naslouchat. Tím bych začal. Musí to být člověk, který se identifikuje s firemními hodnotami. To, co my říkáme, že bychom dělali, to ten člověk musí skutečně i vidět, že to budeme dělat. Ne, že potom u automatu na kávu říká: „No, to jsou stejně všechno blbosti, co chce ten Pařík. To si uděláme po svým potom v klidu.“ Musí to být člověk, který je schopný nejenom správně lidi zkritizovat, ale i je správně pochválit. To je součást práce s lidmi. Já velmi často slyším manažery, jak říkají: „Já na ně nemám čas.“ Proto bys neměl být manažer, čas nemá nikdo. Nikdy nemáme čas na nic a na nikoho. My si ho prostě musíme udělat, protože pracujeme s lidmi. A poslední věc, ten člověk musí mít rád práci s lidmi. Musí. Není to, že jsou ti lidé na obtíž, ale že ho to baví, že ho lidé baví víc než počítače, stoly, nakupování, prodávání, auta. Pak si myslím, že máme velmi slušný základ. Všechno ostatní se můžou naučit.

 

Zuzana Krajča: Jak tohle poznáte vy sám ve svojí firmě? Že tohle ten člověk splňuje?

 

Radim Pařík: Vždycky si s těmi lidmi při obsazování pozic dlouho povídáme. Neděláme takové ty rychlo-rozhovory na patnáct minut. Když děláme přijímací pohovor, tak trvá třeba dvě hodiny. A necháme ty lidi mluvit. Neptáme se jenom na to, jak pracují a jaké mají výsledky a kde studovali. To už jsem si všechno přečetl. Mě zajímá, jak žijí, co dělají, čemu se věnují, kolik mají času, co je pro ně důležité. Vždycky to poměřujeme s tím, co my považujeme za důležité. Máme třeba jedno nastavení, že klient je pro nás alfa a omega. To znamená, reagujeme velmi rychle, plníme ty věci, vždycky se snažíme o to, aby klient dostal víc, než očekává. Když mi někdo řekne: „No, pro mě jsou víkendy svatý,“ já to chápu. Je to životní postoj. U nás nemá místo. Zní to brutálně, ale naši klienti velmi často řeší situace, kdy se vrací v pátek v noci odněkud, mají za sebou velmi těžké vyjednávání nebo třeba vědí, že jim hrozí komunikační riziko navenek, v novinách, v médiích, a my to musíme začít o víkendu řešit. My nemůžeme říct: „Víkend je pro nás svatej.“ A v pondělí to začneme řešit. Tam jde o spoustu věcí. Nejenom o peníze. Jde o reputaci klienta, jde velmi často o pracovní místa. Tohle, když vezmeme v úvahu, tak pokud je pro někoho víkend svatý, tak je určitě dobrý člověk, je určitě dobrý zaměstnanec, ale ne pro nás. My tohle nastavení nemáme. Takže pracujeme v podstatě kdykoliv odkudkoliv.

 

Zuzana Krajča: Dostáváte taky zakázky, kdy máte třeba dva znesvářené lidi proti sobě, ať už to jsou členové týmu, manažeři, a vy jim pomáháte vyjednat mezi sebou vztah tak, aby byl funkční?

 

Radim Pařík: To je podobné, jako kdyby si mě někdo objednal, abych mu vyjednal lepší vztah s jeho manželkou. To nejde. Taková věc není možná. Na tohle bych doporučil asi mediátory, kteří jsou schopní nějakým způsobem narovnat ne vztah, ale komunikační rovinu. Tohle my přímo neděláme, protože vyjednat lepší vztah nejde.

 

Zuzana Krajča: Přesto mluvíte v rozhovorech o tom, že vyjednáváte vztahy, když se vyjednává. Takže je to o těch vztazích.

 

Radim Pařík: My nevyjednáváme vztahy, my budujeme vztahy během vyjednávání. To je trošku rozdíl. Protože my razíme teorii, a ta je opravdu funkční, je ověřená praxí, že čím příjemnější jste během vyjednávání, tím víc toho můžete chtít. Na druhou stranu, když nemáte narovnaný vztah, nechci říkat kvalitní, který snese nějakou zátěž, tak dohoda stejně nebude platit. Nastanou chvíle, kdy někdo tu dohodu nemůže plnit. A třeba z objektivních důvodů. Pak nejde o to člověka na druhé straně, nebo firmu, sankcionovat a vytěžit na tom pokuty, protože se mi to hodí do bonusu. Jde o to dotáhnout věc do konce a vyřešit to. A tam potřebujeme vztah, aby to fungovalo. Dokonce v přípravě před vyjednáváním měříme sílu vztahu. Když přichází klient, tak společně se zabýváme tím, kdo s kým kde má jaký vztah. Jak silný je a jakou zátěž snese. Protože to musíme vědět. Když jde o hodně, když jde třeba o politické dohody nebo když jde o mezinárodní dohody ve firmách, kde jde o spoustu peněz a o spoustu zaměstnanců, tak musíme vědět, co se stane, když vznikne nějaká eskalace, když k ní dojde. Takže lepší vztah se nedá vyjednat, ale dá se budovat. Záleží to samozřejmě na lidech. To, co my děláme, používají krizoví vyjednavači v krizových vyjednáváních, když vyjednávají se sebevrahy a s únosci. A s opilými otci, kteří drží svoje děti a vyhrožují svým manželkám. To se děje. Zuzana teď protočila oči, ale to se děje, tyto věci.

 

Zuzana Krajča: Já vím, ale je to strašné.

 

Radim Pařík: Já mám velmi dobrého kamaráda. Je to šéf pražských policejních vyjednavačů Karel Pošíval. On vždycky říká: „Já, když někam přijdu vyjednávat, nebo mé kolegyně a kolegové, tak on s náma nikdo nechce mluvit.“ Přesto tito lidé, policejní vyjednavačky a vyjednavači, s člověkem na druhé straně navážou vztah. A teprve když ho navážou, tak jsou schopní o něčem vyjednávat. Na to existuje metodika, která je velmi funkční. A my ji používáme ve vyjednáváních proto, abychom dokázali navázat vztah. Existuje odborný pojem, říká se tomu rukojmí u stolu. Když se vám nepodaří, nebo když ti lidé nemají chuť navázat vztah, nebo neví, že je to důležité, tak se stávají rukojmí svých vlastních představ a svých vlastních předpojatostí. Jakmile se uzavřete do takové cely, tak už nevyjednáváte za cíl společně s tím člověkem, ale snažíte se toho člověka na druhé straně přesvědčit o tom, že to, co vy děláte, je správně. A to nevede k ničemu dobrému. Já jsem dokonce nedávno poslouchal nějaký podcast. Tam byl nějaký český vyjednavač. Já ho radši nebudu jmenovat, abych ho nepoškodil. A on mluvil o tom, že je potřeba lidi o něčem přesvědčovat. Prosím vás, hlavně nikoho nepřesvědčujte. Uvědomte si, jak vám je nepříjemné, když se vás někdo snaží přesvědčit o tom, že jeho pohled na věc je lepší. A už vůbec nemluvím o tom, že má pravdu. Během vyjednávání budujte vztah, bez toho to nejde. Stejně jako ve firmách interně, stejně jako s mezinárodní centrálou, stejně jako s někým, kdo v té maticové struktuře odpovídá za vaše pracovní postupy. Budujte s těmi lidmi vztah, protože čím zatížitelnější ten vztah je, tím více potom můžete chtít, když budete něco potřebovat.

 

Zuzana Krajča: Znamená to teda, že když je vztah špatný, už je čímkoliv pokažený, tak s tím druhým člověkem nelze vyjednávat?

 

Radim Pařík: Samozřejmě lze vyjednávat. Ono lze vyjednávat téměř vždy. Otázka je, jestli se dokážete oprostit od toho, že toho člověka nemáte rádi. A chováte se k němu s respektem. To je u vyjednávání velmi důležité. Když už někoho nemáme rádi, víme o tom, že to je darebák, že to je podvodník a chce nám ublížit, a s tímhle tam jdeme, tak potom sice vyjednávat můžete, ale s největší pravděpodobností se nedohodnete. A pokud se dohodnete, tak někdo tu dohodu velmi rychle poruší. Pokud toho člověka na druhé straně přinutíte, třeba pod nějakou pohrůžkou, „Zuzano, buď to uděláš, nebo si budeš hledat jinou firmu“, v tu chvíli to není vyjednávání, to je vydírání. Teď řešíme s jedním klientem, je to firma, která dodává do automobilového průmyslu, že přišli o několik stěžejních zákazníků. Opravdu světoznámé obrovské značky výrobců aut. Protože šli na pokyn některých manažerů do vyjednávání, velmi těžkých vyjednávání s tím, že na konci, když bude vypadat, že se nemůžou shodnout, tak ať jim řeknou, že buď budete akceptovat naše podmínky, nebo přerušíme dodávky. Co si myslíte, že udělali ti odběratelé?

 

Zuzana Krajča: Tak samozřejmě...

 

Radim Pařík: Se na trhu přeorientovali a vzali si někoho, kdo jim takhle nevyhrožuje. To je úplně stejné, jako kdybych řekl: „Zuzano, buď budeme mít zítra k večeři svíčkovou, anebo se odstěhuju.“ Si myslím, že bych měl dneska sbalený kufr.

 

Zuzana Krajča: To stopro.

 

Radim Pařík: To je přesně ono. My nemůžeme budovat vztah nátlakem a nemůžeme budovat vztah vyhrožováním. Nejde to. My jsme velcí vyznavači strategie tlaku při vyjednávání. Ale lidé si velmi často pletou tlak a nátlak. Tlak je, když mi řeknete: „Mohl byste přijít ke mně do podcastu?“ Vy vytváříte tlak. Nic nenabízíte, není tam žádná nabídka vůči mně. Jenom říkáte: „Tohle bych chtěla, to je můj požadavek.“ Ale protože jste to tak hezky naformulovala a byla jste v e-mailu velmi příjemná, tak o to víc vlastně můžete chtít. Můžete se dokonce ptát, na co chcete.

 

Zuzana Krajča: Tak děkuju, toho si velmi vážím. Dobře, a co když se dostanu do situace, kdy opravdu vyjednávám s někým, kde už ta vzájemná animozita nějakým způsobem funguje? Vy říkáte, že je to hodně o respektu. Mě by zajímalo, jestli vy jste se někdy do takové situace dostal. A jak jste sám se sebou pracoval, abyste byl opravdu s respektem.

 

Radim Pařík: Ono to je tak, že když jdeme vyjednávat, vždycky musíme, já tomu říkám, nechat ego za dveřmi. To znamená, zbavit se předsudků vůči člověku na druhé straně. Já osobně se přepínám do vyjednávacího módu. Ty lidi velmi často nemám rád, nelíbí se mi, nesouhlasím s nimi. Ale to nehraje žádnou roli. Protože se nejdu bavit o tom, jestli se mi líbí nebo nelíbí. Jdu vyjednávat za nějaký cíl, který máme navíc společný. A když nekoukáte na člověka jako na problém, ale jako na partnera, který s vámi dojde do cíle, tak je to mnohem snazší. Jsou pravidla, která dodržujeme, aby se nám právě to nestalo. Nikdy se nebavím o tom, co je pravda. Nikdy neotevírám konfliktní témata typu... Taková ta explozivní typu covid, očkování – neočkování, diverzita – nediverzita, inkluze – neinkluze. A teď bychom mohli probrat, co všechno může explodovat. Nikdy se nebavím o tom, co bylo. „Zuzano, tenkrát jste na mě byla v telefonu ošklivá. To teda doufám, že dneska bude lepší.“ Prosím vás, to je nejhorší začátek, který můžete udělat. Nikdy se nebavím o hodnotách. Jestli je něco správně. Když člověk řekne: „My to vidíme takhle. My to prostě vidíme tak, že byste nám měl slevit třicet procent.“ Tak já se vůbec nebavím o tom, jestli je to správně nebo špatně. Nebo, nedej bože, věty typu: „No, na to se ale díváte špatně, Zuzano.“ Nikdy takové věci neděláme.

 

Zuzana Krajča: Pracujete nějak se svým egem i mimo vyjednávání?

 

Radim Pařík: Těžce.

 

Zuzana Krajča: Co to znamená?

 

Radim Pařík: Těžce. Já jsem mistr světa v přešlapech. Vždycky řeknu něco, co se nehodí. V nejméně vhodnou dobu před nejméně vhodnými lidmi. Nedávno jsem vedl přednášku a někdo se mě ptal: „Radime, chodíte pořád v černé. Souvisí to s vyjednáváním?“ Já jsem říkal: „Ne, já si beru přes sebe černou, protože jsem hrozně tlustej a ona, ta černá, mě zeštíhluje.“ A teď jsem se podíval doleva a vedle mě stál organizátor celé akce. Váží asi sto padesát kilo. To jsou přesně věci, kde v tom, co říkám, kromě toho, že to tak i myslím, je samozřejmě ego, které neudržíte. Nebo teď, jak jsme v tomhle nahrávacím studiu. Koukali jsme na obrazy, co jsou tady rozvěšené. Nedokázal jsem identifikovat vůbec nic. A přišlo mi to takové... Já to ani nemůžu říct. Kdybych řekl, že mi připadá, že to dělal někdo na drogách, tak bych se mohl někoho dotknout.

 

Zuzana Krajča: Možná ani ne. Spousta umělců vytváří umění na drogách. A myslím si, že to může být součástí kreativního procesu.

 

Radim Pařík: Dobře, dobře. Takže těžko. Každý jsme nějaký, a jak říkám, když nejsem v režimu vyjednávání nebo takzvaného hlubokého naslouchání, to znamená, že skutečně někomu věnuji pozornost, například při pohovorech, je moje ego vlastně nesnesitelné.

 

Zuzana Krajča: To je hezké to takhle říct. Veřejně to takhle přiznat obdivuju.

 

Radim Pařík: Já myslím, že to není žádné tajemství. Tady v nahrávacím studiu, páni inženýři, co to nahrávají, natáčí a pak stříhají, to potvrdí.

 

Zuzana Krajča: Se jich pak můžeme zeptat. Ještě k vyjednávání. Já si tak představuji, třeba mě opravíte, že když jste dobrý vyjednavač, tak to velmi souvisí, nebo jde to ruku v ruce, s nějakými talenty, které máte. Třeba ovlivňovací talenty. Možná i strategické talenty. Nebo komunikační talenty. A když se zastavím třeba u těch ovlivňovacích talentů, tak když má někdo hodně ovlivňovacích talentů, které rozvíjí, že je v tom fakt dobrý. Dokáže přesvědčit lidi úplně o všem. To může mít docela temnou stránku, to se dá velmi snadno zneužít. V historii jsme to viděli mockrát.

 

Radim Pařík: No, já bych začal tím, že vyjednávání není talentová soutěž. Všichni, co posloucháte náš rozhovor, jste excelentní vyjednavačky a vyjednavači. A můžete mi to věřit. Nikdo nemá větší praxi než vy. Vyjednáváte od narození o všem, co jste chtěli. Pokaždé, když vám o něco jde, tak začnete velmi dobře vyjednávat. Když vám o něco hodně jde a hodně vám na tom záleží. Když se podíváme na to, co jste říkala s ovlivňováním a talentem. Jsou intuitivní ovlivňovači, kteří dokáží navigovat emoce lidí okolo sebe, aby dosáhli svého vlastního výsledku. To nemá s vyjednáváním nebo s pojmem ovlivňování tolik společného. Když ale někdo má nástroje, když někdo umí vyjednávat a zná taktiky, když se někdo učí ovlivňovat a zná ovlivňovací taktiky, tak je ve výsledcích daleko úspěšnější než intuitivní ovlivňovači. Velmi důležitá věc je, že když se s někým bavíte a někdo vás začne ovlivňovat... My jsme se bavili na začátku o pozici oběti, která je velmi silný ovlivňovací nástroj. Má vzbudit lítost, soucit a nějaké vycházení vstříc na konci. Když tuhle taktiku znáte a umíte ji rozpoznat, tak s tím umíte i zacházet. Umíte tu věc pojmenovat. Umíte oddělit problém od osoby. Jsou dvě úplně typické negativní ovlivňovací věci, které často lidé okolo používají. První je, všichni to mají rádi a všichni to říkají, slovo „fér“. Slovo „fér“ je negativní sprostá manipulace. A pozor, já mám k manipulaci neutrální postoj. Ale pokud někdo chce negativně manipulovat, vždycky vytáhne slovo „fér“. Krásné na tom je, že oni vám ani neumí vysvětlit, co jim připadá nefér. Jim jenom připadá nefér, že budou mít míň, dosáhnou míň, zažijí míň. Nebo budou muset dělat víc. To jim připadá nefér. A to už vám neřeknou. Takže slovo „fér“ vychází z toho, co je dobré pro mě. Ne to, co je dobré pro ostatní nebo pro nás společně. To druhé je, když někdo přichází a říká: „Zuzano, my jsme kamarádi už dlouho. Dobře mě znáš. Víš, že jsem spolehlivej. Já teď potřebuju investovat víc do své firmy a potřeboval bych, jestli bys mi do února nepůjčila jeden milion korun. Dyť víš, že ti to vrátím.“ Tohle je sprostá nechutná manipulace. Práce s emocemi. Je to míchání vztahu a věcí. A když tohle rozpoznáte, že se děje, a umíte to pojmenovat, tak na to můžete reagovat. Můžete říct: „Já se v tom, Radime, cítím teď nekomfortně. Podle mě směšuješ dvě věci. A to je přátelství a půjčka.“ Jakmile tohle řeknete, opadnou z vás okovy. Těmi větami se z vás pokouší vytvořit svého vlastního rukojmí. Jsme zase u rukojmí u stolu. Když to pojmenujete, shodíte pouta a jste schopná se zase hýbat. Když trénujeme naše klienty, ale i naše zaměstnance, tak nejenom, aby to uměli používat, ale aby uměli rozpoznat, že na ně někdo takovouto taktiku nebo postup používá. Manipulace znamená, že kdybychom šli do negativní manipulace, já cíleně pokryji vaše zájmy. Nebo jim cíleně zabráním a vy si toho nevšimnete. To je manipulace. Jakmile rozpoznáte, že se to děje, tak je ta manipulace absolutně bezzubá a nefunguje.

 

Zuzana Krajča: Když mluvíte o negativní manipulaci, existuje něco jako pozitivní manipulace?

 

Radim Pařík: Všechno. Ten problém není v manipulaci. Každá taktika a technika může mít svůj dobrý účel. Například, že babička si vezme lék, který je pro ni životně důležitý. Akorát, že viděla na nějaké marginální televizi s pětiprocentní sledovaností, že v tom léku jsou žiletky a zabilo by ji to. A ještě jí to kamarádky v důchoďáku potvrdily. Jakákoliv taktika, kterou použijete, souvisí s vámi. Pokud použijete nějakou taktiku, abyste někoho okradla, ožebračila, poškodila, nebo po jeho zádech udělala kariéru, tak to není o taktice. Je to o vás. To je stejné jako kladivo. Kladivem můžete zatlouct hřebík, ale můžete někoho zabít. A záleží na tom, k čemu to kladivo použijete. To není o manipulaci, to je ideologická zástěrka, to je fíkový list pro svědomí lidí, kteří kolem sebe lidi manipulují. Manipulace za nic nemůže. To rozhodují lidé sami.

 

Zuzana Krajča: Takže je to vždycky o záměru a ten, jak už jste zmiňoval, je z lidí cítit.

 

Radim Pařík: Ne vždycky.

 

Zuzana Krajča: Ne?

 

Radim Pařík: Ne vždycky. To jsou všichni ti sňatkoví podvodníci a kariérní manažeři, kteří za sebou nechali tisíce kariérně mrtvých. To jsou ti kardinálové Richelieu nebo kardinálky Richelieu z HR oddělení, které se spojí, a já jsem to zažil, s controllingem a šťourají v cesťácích, aby tam našli chybu. Aby pak mohli někomu zorganizovat firemní popravu. Tohle všechno se děje.

 

Zuzana Krajča: Děje? Mně běží hlavou, že se to většinou děje, ale na pokyn někoho. Nevybavuju si, že bych někdy zažila situaci, že to udělalo HR z vlastní vůle.

 

Radim Pařík: Já jsem to viděl.

 

Zuzana Krajča: Tak doufám, že už to nikdy neuvidíte.

 

Radim Pařík: Taky doufám.

 

Zuzana Krajča: Když mluvíte o vyjednávání...

 

Radim Pařík: Pardon, já se k tomu ještě musím vrátit. Děsivé mi přijde i to, že nadřízený vydá pokyn: „Najděte na Zuzku něco v cesťácích, ať se jí můžeme zbavit.“ To je děsuplné.

 

Zuzana Krajča: To se ale děje.

 

Radim Pařík: Ale je to úplný děs, teda.

 

Zuzana Krajča: To souhlasím.

 

Radim Pařík: A teď jsme zase u toho. Místo, aby manažer nebo manažerka si s tím člověkem sedli ke stolu a řekli: „Zuzko, dneska je den, kdy se dohodneme na tom, že opustíš naši firmu. My se nebavíme o tom, jestli. My se teď bavíme o tom, jakým způsobem.“

 

Zuzana Krajča: A tohle je docela zajímavý bod. Protože s tím se v HR setkáváme. Díky bohu ne často, ale setkáváme. Pak je velmi často reakce člověka „ne“.

 

Radim Pařík: „Ne“ je dobrý začátek.

 

Zuzana Krajča: Já vím, to říkáte vždycky.

 

Radim Pařík: Jediný, kdo nepochopil, že to není dobrý začátek, byl Dominik Feri. S tím musíme počítat. Tam přicházíme zase do módu, kdy musíme toho člověka nejdřív stabilizovat. Existuje jedna ze stabilizačních technik, té se říká vysvětlení. Ta má několik parametrů – jak nasadíte hlas, jakým způsobem intonujete, jaké máte tempo. A tomu člověku úplně v klidu vysvětlíte, že my se nebavíme o tom, jestli, my se bavíme o tom, jak to uděláme. Na to není ano nebo ne. Ti lidé to v jednu chvíli pochopí. Musím říct, že za svou kariéru jsem pár lidí osobně propustil. A skutečně, bylo jich hodně. Mně se ještě nikdy nestalo, že bychom se rozešli nějak... Neříkám, že mě ti lidé milují, ale že bychom se rozešli v nějaké hádce nebo eskalaci. Byť k tomu na začátku směřuje. Pro ty lidi je to těžká a složitá životní situace. Mě teď pobavilo… Máme po volbách, že jo? A mě pobavilo, jak zastupující ministr zemědělství z křesťanskodemokratické strany čtyři dny před Vánoci, nebo kolik to bylo, myslím, že čtyři, vyhodí šéfa Lesů České republiky. Jo, to je křesťan. To jsou ty vánoční... Nehraje roli, jestli ten člověk odchází 20. prosince nebo 2. ledna. Fakt to nehraje žádnou roli. A to je přesně ono. To je pro mě zase to, zaprvé, koukání z obýváku škvírou záclony a, zadruhé, náhled na svět, že něco jiného říkám… Říkám, že jsem křesťan, mám dvacet sedm dětí, nebo kolik on má, a na druhou stranu, Vánoce, svátky klidu, míru a lásky, tak to ještě někomu zpříjemníme. Mně tohle přijde neuvěřitelné.

 

Zuzana Krajča: To je potom samozřejmě rozkol mezi živými hodnotami a deklarovanými, že jo. Pojďme se ještě vrátit k tomu, když se s někým loučíte. Tak mu teda řeknete, že se dneska rozloučíme. A jde o to jak. Předpokládám, že nabídnete nějaké varianty. A co když potom ten člověk říká „ne“? České pracovní právo je v tomto poměrně jasně dané. Buď rušíte místo, nebo je tam nějaké porušení. Velmi často to tak ale není. Nechcete tomu člověku dávat paragraf, když ho propouštíte. Nechcete ani rušit místo, protože byste ho rád obsadil jinak. A potom je to právě na dohodě. Jak potom postupujete?

 

Radim Pařík: My si povídáme o tom, jaké alternativy vidí, když přes všechno, co jsme si už řekli, ten člověk zůstane. Jak on vidí alternativy, jak to teda bude probíhat. A společně si ty alternativy začneme malovat. Ve valné většině případů dojdeme k tomu, že je asi lepší odejít a odejít v dobrém. I třeba se skvělým doporučením. Než se navzájem trápit. Samozřejmě, vy tam přijdete, propouštíte a zapálíte u těch lidí požár. Emocionální požár. Naskakují všechny ty obrazy – hypotéky, druhé dítě na cestě… Všechno, co se děje. Logicky se lidé zablokují. Spustí se limbický systém a oni začnou bojovat o přežití. Manažeři začnou hasit oheň ohněm. Oni začnou: „No, a tak teda musíš podepsat. Tvoje výsledky jsou špatný...“ Prosím vás, to jsme u minulosti, to je debata o minulosti, to není vyjednávání o tom, jakým způsobem to ukončíme. Směřujeme to do budoucnosti. Ve chvíli, kdy ti lidé začnou být na druhé straně emocionální, musíme zpomalit. Musíme být o to klidnější. Protože kdybychom začali zrychlovat, začali bychom zvyšovat hlas. Nedej bože se tam překřikovat. Pak začnou vyhrožovat. Samozřejmě mimo záznam. To nevede k ničemu dobrému. Tyhle věci končí u soudů a kontrol z inspektorátu práce. Já si moc dobře pamatuju, jak jeden můj podřízený na můj pokyn propouštěl jednoho manažera. Nějak se jim nedařilo se dohodnout. Pak za mnou přišel a říká: „My se nedohodnem. On mi na všechno říká ‚prostě ne‘.“ Když jsem tam přišel společně s ním, tak ještě, než jsem stihl zavřít dveře místnosti, tak ti dva už se zase pohádali. A jsme u toho. Ve chvíli, kdy nejsme schopní během takto nepříjemných věcí budovat vztah, bavit se o alternativách, stabilizovat emoce, tak dohoda bude velmi těžká. Velmi. Bohužel neexistuje univerzální trik, řekněte jim tohle a oni vám to podepíšou. Já jsem kdysi četl: „Dejte je do místnosti bez oken s nízkým stropem, vypněte klimatizaci a nechte je tam hodinu čekat.“

 

Zuzana Krajča: To podpoří vztah asi hodně.

 

Radim Pařík: To hlavně podpoří tu dobrou atmosféru. My totiž nechceme, a já si myslím, že to nechce ani žádný manažer a ani žádná firma, když ti lidé odejdou, aby o nás nebo o vás mluvili jako o nějakých darebácích, kteří pod nátlakem vyhazují lidi. Já jsem tyhle případy viděl a není to dobré. Není to dobré.

 

Zuzana Krajča: To dělá HR marketing, že jo?

 

Radim Pařík: No, no, no.

 

Zuzana Krajča: Vy taky mluvíte o tom, i teď jsme na to narazili, že je to nějaká směna. Že vždycky vyjednávám o tom, co vyměním za co. Abych se dostala ke kýženému cíli. Ale jsou situace, v životě, třeba vztahy, fakt jako blízké vztahy, přátelské, partnerské, které by přece neměly být založené úplně na směně. Nepoškozuje to vztah taky, když takhle něco vyměňuju?

 

Radim